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众所周知，汽车品牌的每一次创造，都意味着至少在销售领域相对独立的资源分配。一般来说，汽车销售公司是由销售、营销、售后、培训组成的，每个品牌都需要在这些业务方面相对独立。
很明显，一个车企有几个子品牌，需要把资源分成几部分进行投资。目前尤其是中国品牌车企，资源投入能力相对有限。如果他们把相对有限的资源投入到几个子品牌的开发上，很可能资源就用不上了。虽然初衷是让每个子品牌都发展好，但最后由于资源和精力的不足，每个子品牌都没有发展好。
而如果选择品牌战略，它最大的优势就是可以 # 8220；向一个地方努力 # 8221；把有限的资源最大限度的投入到一个品牌的发展中，那么成功的概率显然会大很多。近年来，一些中国品牌车企的品牌战略调整实际上已经从多品牌战略转变为单一品牌战略。
当然，也要根据车企的实际情况，理性区分多品牌战略和单品牌战略。
总的来说，对于长安汽车、吉利汽车等中国品牌汽车企业来说，由于其自主业务是100%控股的，所以这些汽车企业对其自主乘用车业务实施品牌战略是有基础的。
但对于广汽集团来说，在自主业务领域，除了传祺品牌是全资自主业务，其他如广汽中兴、广汽吉奥等都是合资自主业务。因此，广汽集团立足实际，在自身业务领域实施多品牌战略也是一种现实的选择。
对于这样的多品牌战略选择，虽然可能会比单一品牌战略占用更多的资源，但并不意味着这种战略选择就很难成功。毕竟要保证多品牌战略的成功，关键有两个，一是充足的资源投入，二是清晰的差异化品牌定位。
所谓充足的资源投入，除了一般意义上的资金、人力、物力，主要是其RD和生产领域的支持。其中，是否有研发支持，取决于是否有足够的产品供应给多个品牌；是否有生产支持，取决于是否有足够的生产线满足多品牌车型的生产。
而明确的差异化品牌定位，相对来说，实际操作和面临的困难就更多了。把几个品牌的差异化清晰地展现给普通消费者并不容易。如果纵向区分几个品牌相对容易，比如高中低，那么横向区分同一级别的几个品牌就困难得多。
在横向差异化中，由于几个品牌的产品价格区间重叠甚至相同，在这种情况下，品牌的差异化差异化需要从产品的角度进行差异化。比如什么样的设计更适合家用，什么样的设计偏向运动。这对车企的研发要求会高得多，不同品牌的定位处理起来会更困难。
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